Bancos locales innovan estrategias para competir y retener a usuarios

Entidades financieras vienen mejorando sus productos, servicios y canales de atención ante la presencia de un cliente cada vez más exigente
Bancos locales innovan estrategias para competir y retener a usuarios

La banca global se ha ganado a pulso la etiqueta de villano de la película, gracias a su rol estelar en la última crisis financiera. Esos excesos no se han replicado en el ámbito local, pero de todas maneras prima la sensación de que los bancos son entes sordos a las necesidades de sus clientes y que solo los escuchan cuando quieren algo de ellos: colocarles un crédito a altas tasas o captar sus ahorros pagando muy poco a cambio.

Sin embargo, buena parte de las entidades que operan en el Perú está realizando esfuerzos al interior de sus organizaciones, para adaptarse a un nuevo escenario en el mercado: uno en el que el mango de la sartén está pasando a manos del cliente.

“Hoy nos encontramos frente a un usuario financiero más exigente, que demanda mayor información de los productos, que compara precios en la banca y verifica sus opciones. Esto nos reta a esforzarnos por brindar información clara, precisa, oportuna y a responder a sus necesidades. Queremos que nuestros clientes quieran serlo y no estén con nosotros porque no tienen otra opción”, señala Patricia Foster, gerenta del área de Gestión de Experiencia del Cliente del BCP.

Esta oficina, antes llamada Calidad del Servicio, pasó a depender de la gerencia central de Banca Minorista, un peldaño más arriba de la gerencia de Márketing, a donde pertenecía, y en donde se desarrollan los nuevos productos del banco de Credicorp. La razón del cambio es asegurar que los lanzamientos respondan a este nuevo enfoque y que el plan de incentivos en el área comercial no solo incluyan colocaciones, sino indicadores como el ratio de reclamos.

Como explica Ignacio Quintanilla, gerente general adjunto del BBVA, ese exigente nuevo cliente financiero es un incentivo para que la banca pugne por mejorar sus productos y canales de atención. “Creemos que la competencia no se genera por cuántas entidades hay, sino por cuánto exigen, comparan y negocian los clientes. Ese punto de madurez ya se está alcanzando”, dice.

En el caso del BBVA, su organización revela el enfoque en el cliente. “Tenemos un área de calidad, pero no una que se encargue específicamente de la experiencia del cliente. Estratégicamente, hemos decidido que sea responsabilidad del 100% del personal del banco y no solo de un gerente”, detalla.

En efecto, un 20% de la retribución variable de todo el personal del BBVA, en promedio, está atada a sus indicadores de calidad de servicio, que tienen tres componentes: velocidad, calidad y recomendación.

Esos componentes están reflejados en los nuevos productos que ha lanzado el banco: apertura de cuentas en siete minutos, el crédito hipotecario flexible, notificaciones por SMS de las operaciones, entre otros servicios. “Recién estamos en un 30% de nuestras metas de mejora, pero ya estamos listos para comentar los esfuerzos de los últimos cuatro años”, detalla.

POR SEGMENTOS
Juan Manuel Santa María, vicepresidente de Márketing de Scotiabank, señala que la estrategia de su banco también apunta a establecer una relación más cercana con los clientes, pero priorizando la segmentación.

“Estamos esforzándonos en profundizar nuestras ofertas de valor para cada segmento. Empezamos por la Banca Premium, para la cual desarrollaremos servicios más personalizados, innovadores canales de atención y vamos a remodelar 40 oficinas destinadas a este tipo de clientes, para que el sistema de atención, el ‘lay out’ y el ‘look and fit’ estén adaptados a sus necesidades”, explica.

La filial peruana del banco canadiense ha emprendido un ‘End-to-end project’, con apoyo de expertos de su matriz, para analizar opciones de mejora en todos sus procesos, concentrada en la rapidez en dos puntos sensibles: respuesta a las solicitudes crediticias y transacciones.

Así, ha iniciado un proyecto piloto para evaluar sus sistemas de atención en oficinas y optar por las colas automatizadas –con sillas y tickets de atención– y las colas segmentadas –sin sillas, con prioridad a los clientes.

“No queremos estandarizar todas nuestras oficinas, como han hecho otros. Optaremos por las colas automatizadas para las de segmento alto, para ofrecer comodidad; y las segmentadas, para las de mayor tráfico, donde es prioridad la rapidez”, detalla.

En efecto, Día_1 visitó la semana pasada las oficinas en Canaval y Moreyra, San Isidro, de los cuatro principales bancos. En hora punta –a media hora del cierre– en las tres que utilizaban colas segmentadas el tiempo de espera fue de 13 minutos. En la que usa colas automatizadas, esperamos sentados 25 minutos. A las 11:00 a.m., sin gente, las cuatro fueron igual de rápidas.

Banco Falabella ha concentrado su relanzamiento en el atributo de transparencia. “En toda nuestra publicidad invitamos a los clientes a comparar la cuota y hacemos énfasis en la TCEA. Se suele pensar que solo queremos colocar créditos, pero hacemos un esfuerzo para ajustar nuestros productos a cada cliente, evitando dar líneas revolventes a los recién bancarizados. Queremos establecer relaciones de largo plazo con ellos”, explica Bruno Funcke, su gerente general.

ESFUERZO CONJUNTO
Precisamente en esa línea es que la Asbanc ha logrado que quince bancos del sistema –excepto Deutsche Bank, que no tiene atención al público– formen el Comité de Relaciones con el Consumidor, que será presentado esta semana.

El comité está dirigido por seis banqueros elegidos por el resto y cuatro técnicos independientes. El objetivo es simplificar la comunicación y la difusión de los productos y servicios financieros y los bancos han accedido a mostrar sus precios de manera fácilmente comparable.

“El comité elaborará un código que va a regular la publicidad de los bancos. En caso de incumplimiento, la comisión de disciplina (CD) aplicará sanciones que, dependiendo de la gravedad, van desde una llamada de atención hasta la expulsión de Asbanc”, explica Óscar Rivera, presidente de Asbanc.

MÁS BARATO, POR FAVOR
Usted dirá, qué bien que se esfuercen, pero yo quiero pagar menos por mis créditos y ganar más por mis ahorros. ¿Qué falta para que se reduzca el ‘spread’ bancario?

“Economías de escala. En la medida en que avance la bancarización y mejoren los conocimientos financieros, bajarán los costos operativos por cada operación y el ‘spread’ se acortará. Hacia eso vamos”, dice Quintanilla.

Juan José Marthans, ex jefe de la SBS, coincide y señala que la tendencia en tasas activas es a la baja, pero aclaró que hay productos donde no hay explicación que valga, como la carísima disposición de efectivo de las tarjetas.

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